International Business Machines, abreviada IBM y apodada "Azul Grande", es una corporación multinacional de tecnología informática y consultoría con sede en Armonk, Nueva York, Estados Unidos. La compañía es una de las pocas empresas de tecnología de la información con una historia continua que data desde el siglo XIX.
IBM fabrica y comercializa tanto hardware como software, ofreciendo servicios de infraestructura, servicios de alojamiento, y servicios de consultoría, en áreas que van desde ordenadores centrales a nanotecnología. Arvind Krishna es el presidente y CEO de IBM.
IBM por la mayor parte de su historia reciente ha sido conocida como una de las mayores empresas de informática del mundo e integradora de sistemas. Con más de 433.362 (2012) empleados en el mundo, IBM es una de las empresas de tecnología de información más grandes y rentables del mundo que generan más empleos. IBM posee más patentes que cualquier otra compañía de tecnología con sede en EE.UU. y cuenta con once laboratorios de investigación en todo el mundo. La empresa cuenta con científicos, ingenieros, consultores y profesionales de ventas en más de 170 países. Los empleados de IBM han ganado cinco Premios Nobel, cuatro premios Turing, cinco Medallas Nacionales de Tecnología, y cinco Medallas Nacionales de Ciencia.
Las raíces de IBM datan desde la década de 1880, décadas antes del desarrollo de los ordenadores electrónicos. Desde la década de 1960 o antes, IBM ha descrito su formación como la fusión de tres compañías: laTabulating Machine Company (con orígenes en Washington, DC en la década de 1880), la International Time Recording Company (fundada 1900 en Endicott), y la Computing Scale Company (fundada en 1901 en Dayton, Ohio, EE.UU.). La fusión fue diseñada por el financiero Charles Flint, y la nueva compañía se llamó la Computing Tabulating Recording (CTR) Company. CTR se constituyó el 16 de junio de 1911 en Endicott, Nueva York, EE.UU.. CTR era una sociedad de holding; las empresas individuales continuaron operando usando sus nombres establecidos hasta que la sociedad fue eliminada en 1933. El CTR stock de 1911 señala que cuatro empresas se fusionaron; los tres descritos por IBM, antes, y Bundy Manufacturing Company (fundada en 1889). Flint siguió siendo un miembro de la junta de CTR hasta su retiro en 1930.
Las empresas que se fusionaron para formar CTR fabricaban una amplia gama de productos, incluidos sistemas de monitoreo de tiempo para empleados, balanzas, cortadoras automáticas de carne, molinillos de café, y lo más importante para el desarrollo de la computadora, equipos para tarjetas perforadas. Las líneas de productos eran muy diferentes; Flint declaró que la consolidación
... en lugar de depender de los ingresos en una sola industria, seremos propietarios de tres líneas separadas y distintas de negocios, por lo que en tiempos normales, el interés y los fondos de amortización de sus bonos podrían ser obtenidos por cualquiera de estas líneas independientes, mientras que en tiempos anormales se tendrán tres posibilidades en lugar de uno para cumplir con sus obligaciones y pagar dividendos.
Con sede en la ciudad de Nueva York, la nueva empresa tenía 1.300 empleados y oficinas y plantas en Endicott y Binghamton, Nueva York; Dayton, Ohio; Detroit, Michigan; Washington, D.C. ; y Toronto, Ontario.
De las empresas que se fusionaron para formar CTR, la más significativa tecnológicamente fue la Tabulating Machine Company, fundada por Herman Hollerith, y especializada en el desarrollo de equipos de procesamiento de datos de tarjetas perforadas. La serie de patentes de Hollerith en tecnología de máquinas de tabulación, solicitadas por primera vez en 1884, se basaron en su trabajo en la oficina de censo de Estados Unidos en los años 1879-82. Hollerith inicialmente trataba de reducir el tiempo y la complejidad necesaria para tabular el censo 1890. Su desarrollo de tarjetas perforadas en 1886 estableció el estándar de la industria para los próximos 80 años de tabular y calcular la entrada de datos.
En 1896 la empresa Tabulating Machine Company arrendó algunas máquinas a una empresa ferroviaria, pero se centró rápidamente en los retos estadísticos de en ese tiempo - el censo de 1900 de USA. Después de ganar el contrato con el gobierno, y completar el proyecto con una velocidad asombrosa, Hollerith se enfrentó con el desafío de mantener la empresa en los años sin censo. Regresó a enfocarse en las empresas privadas, tanto en Estados Unidos como en el extranjero, tratando de identificar las aplicaciones en la industria para sus máquinas. En 1911, Hollerith, ahora 51 y con la salud deteriorada vendió el negocio a Flint en 2.3 millones de dólares (de los cuales Hollerith consiguió $1.2 millones), que luego creó CTR. Cuando las empresas diversificadas de CTR resultaron difíciles de gestionar, Flint buscó ayuda en el ejecutivo #2 de la National Cash Register Company, Thomas J. Watson. Watson se convirtió en director general de CTR en 1914 y presidente en 1915. Basándose en su experiencia de gestión en NCR, Watson implementó rápidamente una serie de tácticas de negocio: incentivos de ventas generosos, enfoque en el servicio al cliente, vendedores en traje oscuro, y un fervor evangélico para inculcar orgullo y lealtad en la compañía en todos los trabajadores. A medida que la fuerza de ventas creció en una rama altamente profesional y bien informada de la compañía, Watson centró su atención en proporcionar a gran escala, soluciones de tabulación a medida para las empresas, dejando el mercado para los pequeños productos de oficina a otros. También hizo hincapié en la importancia del cliente, uno de los principios IBM que siguen vigentes. La estrategia resultó exitosa, ya que durante los primeros cuatro años de Watson, los ingresos se duplicaron a US $ 2 millones, y las operaciones de la compañía se expandieron a Europa, América del Sur, Asia y Australia. En el timón durante este período, Watson jugó un papel central en el establecimiento de lo que se convertiría en la organización y la cultura de IBM. Puso en marcha una serie de iniciativas que demostraban una fe inquebrantable en sus trabajadores. Contrató al primer trabajador con discapacidad de la empresa en 1914, formó el primer departamento de educación para empleados de la compañía en 1916 y en 1915 presentó su lema preferido, "THINK" (Pensar), que rápidamente se convirtió en el mantra corporativo. Watson impulsó el espíritu de empresa, alentando cualquier empleado con una queja presentársela a él o cualquier otro agente de la compañía - su famosa política de puertas abiertas. También patrocinó equipos deportivos de los empleados, salidas familiares y una banda de la empresa, esto basado en la creencia de que los empleados eran más productivos cuando recibían el apoyo de las familias y la comunidad. Estas iniciativas - cada una profundamente arraigada en el sistema de valores personal de Watson - se convirtieron en aspectos fundamentales de la cultura de IBM por el resto del siglo.
Dado el crecimiento geográfico de la compañía (incluyendo la terminación de tres plantas de fabricación en Europa), y su propia visión expansiva, Watson encontró el nombre CTR demasiado limitante. Un nombre de una publicación de la operación canadiense de CTR le llamó la atención, y el 14 de febrero de 1924, el nombre de CTR fue cambiado formalmente a International Business Machines Corporation, que más tarde se abreviaría como IBM.
La recién fundada IBM continuó desarrollando sus atributos culturales centrales durante la década de 1920. Se puso en circulación un periódico de empleados, Business Machines, que unificaba la cobertura todos los negocios de IBM en una publicación. Se introdujo el cuarto de siglo Club, en honor a los empleados con 25 años de servicio a la compañía, y puso en marcha el Hundred Percent Club, para premiar al personal de ventas que cumplieron con sus cuotas anuales. En 1928, el programa Plan de Sugerencias - que concedía premios en efectivo a los empleados que contribuyeron con ideas viables sobre la manera de mejorar los productos y procedimientos de IBM - hizo su debut.
IBM y sus compañías predecesoras hicieron relojes y otros productos de control de tiempo por 70 años, esto culminó con la venta en 1958 de la División del Equipo de Tiempo a Simplex Time Recorder Company, IBM fabricaba y vendía equipos como grabadoras de marcación, grabadoras de trabajo, sellos de tiempo y grabadoras de tráfico.
La compañía también amplió su línea de productos a través de la ingeniería innovadora. Detrás de un grupo de inventores – James W. Bryce, Clair Lake, Fred Carroll, y Royden Pierce – IBM produjo una serie significante de innovaciones en sus productos. En los años siguientes de la Primera Guerra Mundial, el departamento de ingeniería e investigación de CTR desarrollaron mecanismos nuevos y mejorados para satisfacer las necesidades de ampliación de sus clientes. En 1920, la compañía introdujo el primer sistema de control de tiempo completo, y lanzó su primer tabulador con impresión. Tres años después, la compañía introdujo la primera perforadora eléctrica, y en 1924 Carroll Rotary Press producía tarjetas perforadas a velocidades inéditas. En 1928, la compañía tuvo su primera clase de enseñanza de la ingeniería del cliente, demostrando un pronto reconocimiento de la importancia de adaptar soluciones que se adapten a las necesidades del cliente. También introdujo la tarjeta perforada de 80 columnas en 1928, que duplicó su capacidad de información. Este nuevo formato, pronto apodada la "Tarjeta de IBM", se convirtió y siguió siendo un estándar de la industria hasta la década de 1970.
La Gran Depresión de la década de 1930 presentó un desafío económico sin precedentes, y Watson se encontró con el reto de frente, sin dejar de invertir en las personas, la fabricación y la innovación tecnológica a pesar de los tiempos económicos difíciles. En lugar de reducir el personal, contrató a empleados adicionales en apoyo del plan de la Administración Nacional de Recuperación del presidente Franklin Roosevelt - no sólo vendedores, ingenieros también. Watson no sólo mantuvo su fuerza de trabajo empleada, aumentó sus beneficios. IBM fue una de las primeras empresas a proporcionar un seguro de vida (1934), prestaciones de supervivencia (1935) y vacaciones pagadas (1936). Él elevó su apuesta en su fuerza de trabajo mediante la apertura de la Escuela IBM en Endicott para proporcionar educación y formación para los empleados de IBM. Y multiplicó en gran medida las capacidades de investigación de IBM mediante la construcción de un laboratorio sobre investigación moderna en Endicott.
Con toda esta inversión interna, Watson, en esencia, apostaba en el futuro. Fue la primera 'Bet the Company' de IBM, pero el riesgo valió la pena con creces. Las fábricas de Watson, produciendo a tope por seis años sin un mercado al cual vender, crearon un enorme inventario de equipo de tabulación no utilizado, afectando los recursos de IBM. Para reducir la fuga de dinero, Dayton Scale Division (el negocio de equipos de los servicios de alimentación) fue vendida en 1933 a Hobart Manufacturing por acciones. Cuando la Ley de Seguridad Social de 1935 - etiquetada como "la mayor operación de contabilidad de todos los tiempos"” – fue anunciada, IBM fue el único postor que podía proporcionar rápidamente el equipo necesario. La apuesta de Watson trajo a la compañía un contrato con el gobierno para mantener los registros de empleo para 26 millones de personas. Con un desempeño exitoso de IBM en el contrato de pronto dio lugar a otros órdenes de gobierno, y para el final de la década de IBM no sólo había pasado con seguridad por la Depresión, también quedó al frente de la industria. La decisión de Watson a invertir fuertemente en las capacidades de desarrollo y ventas técnicas, la educación para ampliar la amplitud de esas capacidades, y su compromiso con la línea de productos de procesamiento de datos sentó las bases para 50 años de crecimiento y éxitos IBM.
Su atención en la expansión internacional demostró ser un componente igualmente clave en el crecimiento del siglo 20 de la compañía y el éxito. Watson, habiendo sido testigo de los estragos que la Primera Guerra Mundial forjó en la sociedad y los negocios, imaginó el comercio como un obstáculo para la guerra. Vio a los intereses empresariales y la paz compatibles entre sí. De hecho, estaba tan convencido sobre la conexión entre los dos que su lema "Paz Mundial a través del comercio mundial" fue tallado en el exterior de la nueva sede central de IBM (1938) en la ciudad de Nueva York. El lema se convirtió en un mantra empresarial de IBM, y Watson hizo campaña incansablemente por el concepto con los líderes del gobierno y de los negocios globales. Se desempeñó como, anfitrión gubernamental no oficial de los líderes mundiales cuando visitaban Nueva York, y recibió numerosos premios de gobiernos extranjeros por sus esfuerzos para mejorar las relaciones internacionales a través de la formación de lazos comerciales.
En las décadas anteriores a la aparición de la 2 ª Guerra Mundial IBM tenía operaciones en muchos países que estarían involucrados en la guerra, tanto en el lado de los Aliados y el Eje. IBM tenía una filial muy lucrativa en Alemania, de la cual era el dueño mayoritario, así como las operaciones en Polonia, Suiza y otros países de Europa. Al igual que con la mayoría de otras empresas propiedad de enemigos en los países del Eje, estas filiales pasaron a manos de los nazis y otros gobiernos del Eje a principios de la guerra. La sede de Nueva York por su parte trabajó para ayudar al esfuerzo de guerra estadounidense.
Las líneas de producción de IBM pasaron de equipos para tabulación y dispositivos de grabación de tiempo a visores de bombardeo Sperry y Norden, rifles automáticos Browning, carabinas M1, y
shifted from tabulating equipment and time recording devices to Sperry and Norden bombsights, Browning Automatic Rifle and the M1 Carbine, and piezas de motor - en total, más de tres docenas de los principales elementos de artillería y 70 productos en general. Watson estableció un uno por ciento nominal de los beneficios en aquellos productos y utilizó las ganancias para establecer un fondo para las viudas y huérfanos de las víctimas de guerra de IBM.
Fuerzas militares aliadas utilizaron ampliamente equipo de tabulación de IBM para registros de unidades móviles, balística, contabilidad y logística, y otros fines relacionados con la guerra
Las fuerzas militares aliadas utilizaron ampliamente los equipos de tabulación IBM's para unidades de grabación mobil, ballistica, contabilidad y logística, y otras máquinas relacionadas con propósitos de la guerra. Hubo un amplio uso de máquinas de tarjetas perforadas para los cálculos realizados en Laboratorio Nacional de Los Álamos durante el Proyecto Manhattan para el desarrollo de la primera arma nuclear Durante la guerra, IBM también construyó el "Automatic Sequence Controlled Calculator", también conocido como Harvard Mark I para la Marina de los EE.UU. - la primera calculadora electromecánica de gran escala en los EE.UU..
En 1933 IBM había adquirido los derechos de Radiotype, una máquina de escribir eléctrica conectada a un transmisor de radio. “In 1935 el almirante Richard E. Byrd envió exitosamente un mensaje de prueba de Radiotype 11,000 millas desde la Antártida a una estación de recepción IBM en Ridgewood, New Jersey”Sinstalaciones seleccionadas por Existieron instalaciones de Radiotype en Nueva York , Atlanta , Dayton , Omaha y Seattle , y estaban vinculados a los cuarteles de Signal Corps para su uso durante la guerra, manejando hasta 50 millones palabras al día, el equivalente a 1,315 novelas. y podían mover un solo mensaje corto en todo el mundo en menos de cuatro minutos ; estas máquinas Radiotype serían posteriormente devueltas a IBM después de la guerra.
Para satisfacer la demanda de productos en tiempos de guerra, IBM amplió enormemente su capacidad de fabricación. IBM construyó nuevos edificios en Endicott (1941), y abrió nuevas instalaciones en Poughkeepsie, Nueva York (1941), Washington, D.C. (1942), y San Jose, California (1943). La decisión de IBM para establecer una presencia en la costa oeste se debió a la creciente base de investigación de electrónica y otras innovaciones de alta tecnología en la parte sur de la bahía de San Francisco, una zona que llegó a ser conocido muchas décadas más tarde como Silicon Valley.
Los nazis hicieron un uso extensivo de los equipos Hollerith, la filial alemana de IBM suministraba este equipo desde principios de 1930 - vía una subsidiaria propiedad de IBM, The Nazis made extensive use of Hollerith equipment and that IBM's German subsidiary supplied this equipment from the early 1930s – via a majority owned subsidiary of IBM, Deutsche Hollerith Maschinen GmbH (Dehomag). Este equipo fue fundamental para los esfuerzos nazis de categorizar los ciudadanos de Alemania y otras naciones que cayeron bajo el control nazi a través de los censos en curso. Estos datos del censo se utiliza para facilitar el resumen de Judíos y otros grupos objetivo, y para catalogar sus movimientos a través de la maquinaria del holocausto, incluyendo el internamiento en los campos de concentración.
Al igual que cientos de empresas extranjeras que hicieron negocios en Alemania en ese momento, Dehomag quedó bajo el control de las autoridades nazis antes y durante la Segunda Guerra Mundial. Un Nazi, Hermann Fellinger, fue nombrado por los alemanes como un custodio de la propiedad enemiga y fue colocado a la cabeza de la filial Dehomag.
El historiador y escritor Edwin Black, en su libro más vendido sobre el tema, sostiene que la incautación de la filial alemana era una treta. Escribió: "La empresa no fue saqueada, sus máquinas arrendadas no se incautaron, e [IBM] siguió recibiendo dinero canalizado a través de su filial en Ginebra." En su libro argumenta que IBM era un proveedor activo y entusiasta al régimen nazi mucho después de que deberían haber dejado de tratar con ellos. Incluso después de la invasión de Polonia, IBM continuó al servicio y ampliando los servicios al Tercer Reich en Polonia y Alemania. La incautación de IBM se produjo después de Pearl Harbor y la Declaración de Guerra, en 1941.
IBM se había expandido tanto para el fin de la Guerra que la empresa se enfrentaba a una situación potencialmente difícil - ¿que ocurriría si el gasto militar se redujo drásticamente? Una manera de IBM abordó esta preocupación fue la de acelerar su crecimiento internacional en los años posteriores a la guerra, que culminó con la formación de la Corporación Mundial de Comercio en 1949 para administrar y crecer sus negocios en el extranjero. Bajo el liderazgo del hijo menor de Watson, Arthur K. 'Dick' Watson, el WTC eventualmente produciría la mitad de las ganancias de IBM para la década de 1970.
Un nuevo IBM surgió en la década de 1950. Con la muerte del fundador Thomas J. Watson, Sr. el 19 de junio de 1956 en 82 años, IBM experimentó su primer cambio de liderazgo en más de cuatro décadas. El mando cayó a su hijo mayor, Thomas J. Watson, Jr., Presidente de IBM desde 1952.
El nuevo presidente ejecutivo se enfrentó a una tarea de enormes proporciones. La compañía se encontraba en medio de un período de rápidos cambios tecnológicos, con tecnologías informáticas nacientes - ordenadores, equipos de almacenamiento en cinta magnética, unidades de disco, programación - el surgimiento de nuevos competidores y la incertidumbre del mercado. Internamente, la empresa fue creciendo a pasos agigantados, creando presiones organizacionales y desafíos de gestión significativas. Al carecer de la fuerza y personalidad que Watson, Sr. siempre había usado para mantener junto IBM, Watson, Jr. y altos ejecutivos se preguntaban en privado si la nueva generación de liderazgo estaba a la altura para la gestión de la empresa a través de este período tumultuoso. "Estamos", escribió un ejecutivo de IBM en 1956, "en grave peligro de perder nuestros "eternos"valores que son tan válidos en días electrónicas como en los días que todo era mecánico."
Watson, Jr., respondió mediante la reestructuración drástica de la organización a solo meses de morir su padre, creando una estructura de gestión moderna que le permitió supervisar de manera más efectiva a la empresa en rápido movimiento. Él codificó prácticas y filosofía bien conocidos pero no escritas de IBM en las políticas y programas institucionales formales. Él siguió ampliando las capacidades físicas de la compañía - en 1952 IBM San José lanzó un laboratorio de desarrollo de almacenamiento que fue pionera en las unidades de disco. Instalaciones importantes le seguirían en Rochester, Minnesota; Greencastle, Indiana; Kingston, Nueva York; y Lexington, Kentucky.
Major facilities would later follow in Rochester, Minnesota; Greencastle, Indiana; Kingston, New York; and Lexington, Kentucky. Y terminó un debate interno sobre arquitectura de computadores con esta inequívoca declaración de política sobre desarrollo de productos en 1957:
And he ended a raging internal debate about computer architecture with this unambiguous 1957 product development policy statement: "Será la política de IBM utilizar circuitos de estado sólido en todos los desarrollos. Por otra parte, no habrá nuevas máquinas comerciales o dispositivos que hagan uso principal de los circuitos de bulbos".
Watson, Jr., también siguió colaborando con el gobierno de Estados Unidos para impulsar la innovación computacional. El surgimiento de la Guerra Fría aceleró la conciencia de la importancia de la informática digital del gobierno, e impuls´p proyectos del Departamento de Defensa aradesarrollo de computadoras en la década de 1950.
The emergence of the Cold War accelerated the government's growing awareness of the significance of digital computing, and drove major Department of Defense supported computer development projects in the 1950s. De ellos, ninguno fue más importante que el SAGE interceptor sistema de defensa aérea de detección temprana.
En 1952, IBM comenzó a trabajar con Lincoln Laboratories para finalizar el diseño de un equipo de defensa aérea. La fusión de culturas de ingeniería empresarial y académica resultó problemática, pero las dos organizaciones finalmente lograron un diseño para el verano de 1953, e IBM se adjudicó el contrato para construir dos prototipos en septiembre. En 1954, IBM fue nombrada como contratista principal para el desarrollo de hardware informático SAGE para la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. Trabajando en este sistema de computación y comunicaciones, IBM tuvo acceso a la investigación pionera que se estaba haciendo en IMT, el primer ordenador digital en tiempo real. Esto incluye trabajar en muchos otros avances en tecnología informática, tales como memoria de núcleo magnético, un gran sistema operativo en tiempo real, una pantalla de vídeo integrada, pistola de luz , el primer lenguaje de computación algebraica efectivo, técnicas de conversión de analógico a digital y de digital a analógico, transmisión de datos por líneas telefónicas, multiprocesos y redes geográficamente distribuidas. IBM construyó cincuenta y seis computadoras SAGE al precio de US $30 millones cada una, y en la cima del proyecto dedicaba más de 7.000 empleados (20% de su fuerza de trabajo) para el proyecto. SAGE continuó en servicio hasta 1984.
Más valioso para la IBM en el largo plazo que los beneficios de los proyectos gubernamentales, sin embargo, fue el acceso a la investigación de vanguardia en las computadoras digitales que se realizaba bajo los auspicios militares. IBM, sin embargo, no pudo obtener un papel aún más dominante en la naciente industria al permitir que el RAND Corporation hacerse cargo de la tarea de la programación de los nuevos ordenadores, porque, según Robert P. Crago uno de los participantes del proyecto, "no podíamos imaginar donde podríamos absorber dos mil programadores de IBM cuando su trabajo terminara algún día, lo que demuestra lo bien que entendíamos el futuro en ese momento."" IBM podría utilizar su experiencia en el diseño de redes masivas en tiempo real, integradas con SAGE para diseñar su sistema SABRE de reserva de vuelos, que se lanzó con mucho éxito.
Estas asociaciones gubernamentales, junto con la investigación pionera de tecnología informática y una serie de productos de éxito comercial (IBM's 700, the IBM 650, the IBM 305 RAMAC y el IBM 1401) permitieron emerger de la década de 1950 como la empresa de tecnología líder en el mundo. Watson Jr. había contestado a su falta de confianza. En los cinco años transcurridos desde la muerte de Watson, Sr., IBM era dos veces y media más grande, sus acciones se había quintuplicado, y de las 6.000 computadoras en operación en los Estados Unidos, más de 4.000 eran máquinas de IBM
Al igual que su padre vio el futuro de la compañía en los tabuladores en lugar de escalas y relojes, Thomas J. Watson, Jr.., vio el rol que los ordenadores jugarían en los negocios, y en menos de veinte años lideró la transformación de IBM de un fabricante mediano de equipos tabuladores y máquinas de escribir en un gigante corporativo que fue la empresa de informática más importante del mundo. IBM fue la más grande de las ocho principales empresas de informática en los 60s (junto a UNIVAC, Burroughs, NCR, Control Data Corporation, General Electric, RCA y Honeywell) Personas en este negocio sería hablarían en broma de "Blancanieves y los siete enanitos", dado el tamaño mucho menor de las divisiones de informática los de otras compañías (IBM producía aproximadamente el 70% de todas las computadoras en 1964).
Por otra parte, IBM se convirtió en una de las compañías miradas del mundo, un icono de los negocios legítimos. La compañía comenzó cuatro décadas de patrocinio olímpico en los Juegos de Invierno de 1960 en Squaw Valley, California. Se convirtió en un líder reconocido en la responsabilidad social corporativa, unirse a los programas federales de igualdad de oportunidades en 1962, la apertura de una planta de fabricación interior de la ciudad en 1968, y la creación de un programa de proveedores minoritarios. Dirigió esfuerzos para mejorar la seguridad de los datos y proteger la privacidad. Asimismo, fijó las normas de emisiones de aire / agua del medio ambiente que excedieron las dictadas por la ley, y trajo todas sus instalaciones en el cumplimiento de esas normas. Abrió uno de los centros de investigación más avanzados del mundo en Yorktown, Nueva York. Sus operaciones internacionales crecieron rápidamente, produciendo más de la mitad de los ingresos de IBM por la década de 1970 y a través de la transferencia de tecnología conformó la forma en la que los gobiernos y las empresas se gestionaban en todo el mundo. Su personal y la tecnología juegan un papel integral en el programa espacial y el aterrizaje de los primeros hombres en la Luna en 1969. En ese mismo año se cambió la forma en que comercializa su tecnología a los clientes, la desagregación de hardware del software y servicios, el lanzamiento eficaz de software y la industria de servicios que hoy valen millones de dólares. Era enormemente rentable, con un aumento de casi cinco veces en los ingresos y ganancias durante la década de 1960. Podría no haber sido así, si Watson no hubiera tomado el riesgo más grande de su carrera.
El 7 de abril de 1964, IBM introdujo el revolucionario System/360, la primera "familia" grande de computadoras en utilizar software intercambiables y equipos periféricos. Fue una audaz salida de la línea actual de productos de IBM de máquinas incompatibles, cada máquina "diseñado como una solución económica para una clase limitada de las necesidades del cliente". Pero la revista Fortune lo denominó "La apuesta de IBM de $ 5,000,000,000" porque no había ninguna garantía de que el concepto de compatibilidad del ordenador fuera a tener éxito en el mercado. Si el S / 360 fallaba, la línea de productos de equipo existente de IBM sería superada rápidamente por los competidores. Pero para que tuviera éxito, tendría que canibalizar líneas de producto informático existentes, que producían ingresos a IBM - clientes actuales tendrían que ser convencido para migrar de sus sistemas actuales de IBM a este nuevo sistema, no probado. Ambos escenarios eran lleno de riesgos. Así, cuando se comprometió a desarrollar el Sistema / 360, Watson, Jr., como su padre 30 años antes, le apostaba a la compañía. Y, al igual que lo hizo con su padre, la apuesta de Watson Jr. dio sus frutos, y algo más. En dos años, el Sistema / 360 se convirtió en la computadora central dominante en el mercado, tan dominante que su arquitectura se convirtió en un estándar de facto de la industria, incluso hasta nuestros días. El mainframe de IBM que se apoderó de la cuota de mercado en la década de 1960 es el antepasado directo del Sistema zEnterprise de IBM de hoy.
En la cresta de la ola de compatibilidad de S / 360, IBM consolidó su posición de liderazgo en la industria de la computación en toda la década de 1960. A finales de la década, los siete enanitos se vieron obligados a reconsiderar su lugar en la industria de la computación. La mayoría de esas empresas ya no existen como competidores de IBM, a excepción de Unisys, que es el resultado de múltiples fusiones que incluyeron Sperry Rand, UNIVAC y Burroughs, y General Electric, que ha vuelto a entrar en la negocio en los últimos años.[cita requerida]
La cuota de mercado dominante de IBM a mediados de la década de 1960 dio lugar a investigaciones antimonopolio por parte Departamento de Justicia de los Estados Unidos, la cual presentó una denuncia por el caso Estados Unidos vs IBM en la Corte de el Distrito Sur de Nueva York, el 17 de enero de 1969. La demanda alega que IBM violó el artículo 2 de la Ley Sherman por monopolio o el intento de monopolizar el mercado de los sistemas de ordenador digital electrónico de propósito general, en concreto ordenadores diseñados para los negocios. El caso duró 13 años. IEn 1982, el Departamento de Justicia por fin llegó a la conclusión de que el caso era "sin méritos" y la dejó rechazó, pero tener que operar bajo el manto de un litigio antimonopolio impactado significativamente las decisiones y operaciones de negocios de IBM durante toda la década de 1970 y una buena parte de la década de 1980.
En 1969 IBM separó el software y los servicios de las ventas de hardware. Hasta este momento los clientes no pagan por el software o los servicios por separado del muy alto precio por el alquiler del hardware. El software se ofrecía sin cargo adicional, generalmente en forma de código fuente; servicios (ingeniería de sistemas, la instalación del sistema) se proporcionaban de forma gratuita, a discreción de IBM. Esta práctica existía en toda la industria. Citando al abstact de un paper muy leído sobre el tema:
En ese momento, la separación de los servicios fue tal vez el punto más polémico, se plantearon cuestiones de defensa de la competencia que había recientemente sido ampliamente debatidos en la prensa y los tribunales. Sin embargo, la separación de IBM del software tuvo un impacto a largo plazo. Después de la separación, el software de IBM se divide en dos categorías principales: Programación de control del sistema (SCP), que se mantuvo libre a los clientes, y productos de programas (PP), que fueron vendidos a los clientes. Esto transformó la propuesta de valor del cliente para soluciones informáticas, dar un valor monetario significativo a algo que hasta entonces había sido esencialmente libre. Esto ayudó a permitir la creación de una industria del software.
Del mismo modo, los servicios de IBM se dividieron en dos categorías: información general, que quedaron libres y se proporcionan a discreción de IBM, y asistencia en el puesto de trabajo y capacitación de personal de los clientes, que estaban sujetos a un cargo por separado y estaban abiertos a los no-clientes de IBM. Esta decisión expandió enormemente el mercado de las compañías de servicios informáticos independientes.
La década de oro de 1960 fue difícil de seguir, y la década de 1970 tuvo un comienzo preocupante cuando el CEO Thomas J. Watson, Jr., sufrió un ataque al corazón y se retiró en 1971. Por primera vez desde 1914 - casi seis décadas - IBM no tendrían a un Watson a la cabeza. Por otra parte, después de sólo un cambio de liderazgo durante esos casi 60 años, IBM sufriría dos en dos años. T. Vicente Learson, un ejecutivo de IBM, sucedió a Watson como director general y luego se retiró rápidamente al llegar a la edad de jubilación obligatoria de 60 en 1973. El sucesor de Learson fue Frank T. Cary, un joven de 26 años que se había ganado gran reputación por su exitosa división de procesamiento de datos en la década de 1960.
Durante el mandato de Cary como CEO, la compañía continuó dominando en el hardware. El IBM System / 370 se introdujo en 1970 como nuevo mainframe de IBM. El S/370 no fue tan tecnológicamente revolucionario como su predecesor, el System/360. Pero desde el punto de vista de los ingresos superó al 360. Un esfuerzo menos exitoso en replicar la revolución 360 de mainframe fue el Future Systems project. Entre 1971 y 1975, IBM investigó la viabilidad de una nueva línea revolucionaria de productos diseñados para hacer obsoletos todos los productos existentes con el fin de restablecer su supremacía técnica. Este esfuerzo se terminó por la alta dirección de IBM en 1975. Pero para entonces ya había consumido la mayor parte de los recursos de planificación y diseño de alto nivel técnico, poniendo así en peligro el progreso de las líneas de productos existentes (aunque algunos elementos de la FS fueron posteriormente incorporadas en productos reales) Otras innovaciones de IBM durante la década de 1970 incluyen la unidad de disco IBM 3340 - introducida en 1973 y conocida como "Winchester", una tecnología de almacenamiento de IBM que permite almacenar más del doble de densidad de información en las superficies del disco. La tecnología Winchester fue adoptada por la industria y se utilizaría por las próximas dos décadas.
Algunas tecnologías de IBM de la era de los 70s emergieron para convertirse en facetas de la vida cotidiana. IBM desarrolló la tecnología de banda magnética en la década de 1960, y se convirtió en un estándar de la industria de tarjetas de crédito en 1971. El disquete inventado por IBM, también introducido en 1971, se convirtió en el estándar para el almacenamiento de datos informáticos personales durante las primeras décadas de la era de la PC. Un científico de IBM Research Edgar 'Ted' Codd escribió un artículo seminal que describe la base de datos relacional - un invento que la revista Forbes describe como una de las innovaciones más importantes del siglo 20. El IBM 5100, de $ 9.000l, se introdujo en 1975 y presagiaba la computadora personal de la década de 1980. El sistema 3660 de supermercados de IBM, introducida en 1973, utiliza tecnología holográfica para escanear precios de los productos a partir del código de barras UPC ahora omnipresente, que a su vez se basó una patente de IBM 1952 que se convirtió en un estándar de la industria de comestibles. También en 1973, los clientes de bancos comenzaron a hacer retiros, transferencias y otras preguntas de la cuenta a través del IBM 3614, una forma temprana del cajero automático de hoy.
IBM tenía un papel de innovador en tecnologías dominantes que eran menos visibles también. En 1974, IBM anunció Systems Network Architecture (SCN), un protocolo de red para sistemas de computación. SCN es un conjunto uniforme de normas y procedimientos para las comunicaciones informáticas a los usuarios de computadoras gratuitas a partir de las complejidades técnicas de comunicación a través de redes informáticas locales, nacionales, e internacionales. SNA se convirtió en el sistema más utilizado para el procesamiento de datos hasta que se aprobaron las normas de arquitectura abierta en la década de 1990. En 1975, un investigador de IBM Benoit Mandelbrot concibió la geometría fractal. Los fractales tuvieron un gran impacto en la ingeniería, la economía, la metalurgia, el arte y las ciencias de la salud, y son parte integral del campo de la infografía y la animación.
Un intento con menos éxito para IBM fue su entrada en el mercado de las copiadoras de oficina en 1970. La empresa fue demandado inmediatamente por Xerox Corporation por violación de patentes. Aunque Xerox cabo las patentes para el uso de selenio como un fotoconductor, los investigadores de IBM perfeccionaron el uso de fotoconductores orgánicos que evita las patentes de Xerox. El litigio duró hasta finales de 1970 y se resolvió en última instancia. A pesar de esta victoria, IBM nunca ganó fuerza en el mercado de la copiadora, y se retiró del mercado en la década de 1980. Fotoconductores orgánicos ahora son ampliamente utilizados en las copiadoras de oficina .
A lo largo de este período, IBM estaba litigando la demanda masiva antimonopolio presentada por el Departamento de Justicia en 1969. IBM fue declarada de haber creado un monopolio a través de su acuerdo de 1956 para compartir patentes con Sperry-Rand, una decisión que invalidó la patente de 1964 de la ENIAC, la primera computadora electrónica digital de propósito general del mundo, poniendo así la invención de la computadora digital electrónica en el dominio público.
A finales de la década de 1970, IBM había cumplido y superado el legado de la década de oro, y el nombramiento de John R. Opel como CEO en 1981 coincidió con el comienzo de una nueva era en la informática – la era de la computadora personal.
La compañía contrató Don Estridge en la División de Sistemas de entrada de IBM en Boca Raton, Florida. Con un equipo conocido como "Proyecto Chess", se construyó el IBM PC, lanzado el 12 de agosto de 1981. IBM de inmediato se convirtió en más de una presencia en el mercado de consumo, gracias a la campaña de publicidad de Little Tramp. Aunque no es una máquina espectacular para los estándares tecnológicos de la época, el PC de IBM reunió a todas las características deseables de un ordenador en una máquina pequeña. Tenía 128 kilobytes de memoria (ampliable a 256 kilobytes), uno o dos disquetes y un monitor a color opcional. Y tenía el prestigio de la marca IBM. No era barato, pero con un precio base de US $1 565 era asequible para las empresas - y muchos negocios compraron PCs. Tranquilizados por el nombre de IBM, comenzaron a comprar las microcomputadoras con sus propios presupuestos destinados a numerosas aplicaciones , que los departamentos informáticos de las empresas no hacían, y en muchos casos no podían. Por lo general, estas compras no eran por los departamentos informáticos de las empresas, ya que el PC no era visto como un equipo "adecuado". Las compras fueron a menudo instigados por los mandos medios y altos funcionarios que vieron su potencial - una vez que el revolucionario VisiCalc, había sido superado por un producto mucho más potente y estable, Lotus 1-2-3.
Sin embargo, IBM pronto perdió esta ventaja en el hardware y el software para PC, gracias en parte a su decisión de comprar los componentes de PC a empresas externas como Microsoft e Intel. Hasta este momento de su historia, IBM se basó en una estrategia de integración vertical, construyendo de la mayoría de los componentes clave de sus sistemas, incluyendo procesadores, sistemas operativos, bases de datos, periféricos y similares. En un intento de acelerar el tiempo de salida al mercado de la PC, IBM decidió no construir un sistema operativo y microprocesador propios. En su lugar, adquirió estos componentes vitales de Microsoft e Intel respectivamente. Irónicamente, en una década que marcó el fin del monopolio de IBM, fue esta fatídica decisión de IBM la que cedió las fuentes de su poder monopólico (sistema operativo y arquitectura de procesador) a Microsoft e Intel, abriendo el camino para el surgimiento de PC compatibles y la creación de cientos de miles de millones de dólares en valor de mercado fuera de IBM.
John Akers se convirtió en el CEO de IBM en 1985. Durante la década de 1980, una importante inversión de IBM en la construcción de una organización de investigación de clase mundial produjo cuatro ganadores del Premio Nobel en física, logró grandes avances en las matemáticas, memoria de almacenamiento y telecomunicaciones, e hicieron grandes avances en la ampliación de capacidades de computación. En 1980, la leyenda del IBM Research John Cocke introdujo Reduced Instruction Set Computer (RISC). Cocke recibió tanto la Medalla Nacional de la Tecnología y la Medalla Nacional de Ciencia por su innovación, pero IBM no reconoció la importancia de RISC, y perdió el liderazgo en esta tecnología el cual pasó a Sun. En 1984 la compañía se asoció con Sears para desarrollar un servicio de Home Banking y compras en línea para PCs para el hogar que puso en marcha en 1988 como Prodigy. A pesar de una fuerte reputación y anticipar muchas de las características, funciones, y la tecnología que caracteriza a la experiencia en línea de hoy en día, la empresa estuvo plagada de decisiones de gestión extremadamente conservadores, y fue vendida a mediados de la década de 1990. La red de área local de IBM Token-Ring, introducida en 1985, permite a los usuarios de computadoras personales el intercambio de impresoras, archivos de información y las acciones dentro de un edificio o complejo. En 1988, IBM se asoció con la Universidad de Michigan y MCI Communications para crear la Red Nacional de Fundaciones de la Ciencia (NSFNet), un paso importante en la creación de la Internet. Pero dentro de los siguientes cinco años, la empresa se alejó de esta ventaja temprana en los protocolos de Internet y las tecnologías de router con el fin de apoyar su flujo de efectivo existente con SNA, perdiéndose así un mercado importante de la década de 1990. Sin embargo, las inversiones de IBM y los avances en microprocesadores, unidades de disco, las tecnologías de red, aplicaciones de software, y el comercio en línea en la década de 1980 que sentó las bases para el surgimiento del mundo conectado en la década de 1990.
Pero hacia el final de la década, IBM estaba claramente en problemas. A finales de la década de 1980 era una organización de unos 400.000 empleados que se enfocaba en inversiones de bajo margen transaccional con empresas de productos básicos. Tecnologías que IBM inventó y comercializó - DRAM, unidades de disco duro, el PC, máquinas de escribir eléctricas - estaban empezando a erosionarse. La empresa contaba con una organización internacional masiva caracterizada por procesos y funciones redundantes - su estructura de costos no podía competir con los competidores, menos diversificadas más pequeñas. Y luego las revoluciones - el PC y el servidor - hicieron lo impensable. Se combinaron para reducir dramáticamente el negocio de mainframes de IBM. La revolución de la PC colocó computadoras directamente en las manos de millones de personas. Fue seguido por la revolución cliente / servidor, que trató de vincular todas esas PC (los "clientes") con los ordenadores más grandes que trabajaron en el fondo (los "servidores" que sirven datos y aplicaciones a las máquinas cliente). Ambas revoluciones transforon la manera en que los clientes consultan, utilizan y compran tecnología. La atención se centró en el escritorio y la productividad personal, no en las aplicaciones de negocio en toda la empresa. Como resultado, los ingresos - que habían sido superiores a los US $ 5 mil millones desde la década de 1980, se redujo en más de un tercio a los US $ 3 mil millones en 1989. Un breve repunte en los ingresos en 1990 resultó ilusoria ya que el gasto corporativo pasó de los mainframes de alto margen de beneficio a los sistemas basados en microprocesadores de margen inferior. Además, reestructuración corporativa estaba en pleno apogeo.
Akers trató de detener este sangrado - fueron considerados e implementados movimientos desesperados y cambios radicales. Como IBM evaluó la situación, estaba claro que la competencia y la innovación en la industria de la computación se están llevando a cabo a lo largo en secciones segmentadas, en comparación con las líneas integradas verticalmente, donde los líderes surgieron en sus respectivos dominios. Ejemplos incluyen Intel en microprocesadores, Microsoft en software de escritorio, HP en impresoras, Oracle en bases de datos. El dominio de IBM en computadoras personales fue desafiado por Compaq y después Dell. Reconociendo esta tendencia, la gestión, con el apoyo del Consejo de Administración, comenzó a poner en práctica un plan para dividir IBM en unidades de negocio cada vez más autónomas (por ejemplo, procesadores, almacenamiento, software, servicios, impresoras, etc.) para competir más eficazmente con los competidores que eran más centrado, ágiles y que tenían las estructuras de costos más bajos.
IBM empezó a desprenderse de los negocios que ya no consideraba vitales. Vendió sus máquina de escribir, teclados, impresoras y negocios a la empresa de inversión de Clayton, Dubilier & Rice Inc. y se convirtió en una compañía independiente, Lexmark Inc.
Pero estos esfuerzos no lograron frenar la caída. Una década de aceptación constante y cada vez mayor crecimiento empresarial de la tecnología de redes de área local, una tendencia encabezada por Novell Inc. y otros proveedores, y su contrapartida lógica, el descenso de las ventas de mainframes, provocó un regreso a la realidad para IBM: Después de dos años consecutivos de reportar pérdidas de más de $ 1 billón de dólares, el 19 de enero de 1993, IBM anunció una pérdida de US $ 8.10 mil millones de pérdida para el año 1992, que era entonces la mayor pérdida corporativa en un solo año en la historia de EE.UU.. En total, entre 1991 y 1993, la compañía registró una pérdida neta de casi $ 16 billones de dólares. Las tres décadas de Oro de IBM, iniciada por Watson Jr. en la década de 1950, había terminado. La industria de la computación considera ahora a IBM ya no relevante, un dinosaurio organizacional. Y cientos de miles de empleados de IBM perdieron sus puestos de trabajo, incluyendo el CEO John Akers.
En abril de 1993, IBM contrató a Louis V. Gerstner, Jr. como su nuevo CEO. Por primera vez desde 1914 IBM había reclutado a un líder de fuera de sus filas. Gerstner había sido presidente y CEO de RJR Nabisco por cuatro años, y había pasado previamente 11 años como alto ejecutivo de American Express. Gerstner trajo con él una sensibilidad orientada al cliente y la experiencia de pensamiento estratégico que había perfeccionado a través de años como consultor de gestión en McKinsey & Co. Reconociendo que su primera prioridad era estabilizar la empresa, adoptó una mentalidad de triage y tomó acciones rápidas. Sus primeras decisiones incluyen una renovación del compromiso con el mainframe, la venta de la División de Sistemas Federales a Loral con el fin de reponer las arcas de efectivo de la empresa, sin dejar de reducir la fuerza de trabajo (alcanzando un mínimo de 220.000 empleados en 1994), y reducciones significativas de costos dentro de la empresa. Lo más importante, Gerstner decidió invertir el movimiento de escindir las unidades de negocio de IBM en empresas separadas. Reconoció que una de las fortalezas duraderas de IBM era su capacidad para proporcionar soluciones integradas para clientes - alguien que podría representar más de una piezas o componentes. La división de la compañía habría destruido esa única ventaja de IBM.
Las primeras acciones funcionaron. IBM estaba en números negros para 1994, teniendo ganancias de US $ 3 billones. Pero no era la estabilización no era lo que Gerstner quería - la restauración de la gran reputación de IBM lo era. Para hacer eso, necesitaba llegar con una estrategia de negocios ganadora. Durante la próxima década, Gerstner elaboró un modelo de negocio y se centró en las oportunidades de alto margen. IBM se deshizo de las industrias de bajo margen (DRAM, IBM Network, impresoras personales y discos duros). La empresa recuperó la iniciativa empresarial mediante la construcción de la decisión de mantener a toda empresa - se hizo una empresa de servicios globales que se convirtió rápidamente en un integrador de tecnología de punta. Crucial para este éxito fue la decisión de convertirse en marca agnóstica - IBM integra tecnologías lo que el cliente requiere, incluso si eran de un competidor de IBM. IBM aumentó este negocio de servicios con la adquisición de la división de consultoría de PricewaterhouseCoopers en 2002 por 3,5 billones de dólares
Otra oportunidad de alto margen de IBM fue que invirtió fuertemente en software, un movimiento estratégico que demostró ser igualmente visionario. A partir de 1995 con la adquisición de Lotus Development Corp., IBM construyó su cartera de software de una marca, DB2, a cinco: DB2, Lotus, WebSphere, Tivoli, y Rational. Dejaron el negocio de las aplicaciones de consumo a otras empresas, la estrategia de software de IBM se centró en middleware - El software vital que conecta los sistemas operativos a las aplicaciones. El negocio de middleware fue una de las fortalezas de IBM, y sus márgenes mejoraron el balance final de la empresa de manera significativa cuando el siglo llegó a su fin. No todo el software que IBM desarrolló fue exitoso. Mientras que OS / 2 era sin duda técnicamente superior a Microsoft Windows 95, sus ventas se concentraron en gran medida en la computación en red utilizado por los profesionales corporativos. OS / 2 no se tuvo mucha penetración en el consumidor y otros segmentos de PC de escritorio; hubo informes de que no podía ser instalado correctamente en la propia IBM Aptiva serie de PCs para el hogar. Microsoft hizo una oferta en 1994 en la que si IBM terminaba el desarrollo de OS/2 por completo, que recibiría los mismos términos que Compaq para una licencia de Windows 95. IBM sin embargo se negó y en su lugar implementó la estrategia "IBM Primero" de la promoción de OS/2 Warp y despreciando a Windows, dirigido a impulsar las ventas de su propio software, así como hardware. Para 1995, las negociaciones entre IBM y Microsoft, que ya eran difíciles cuando IBM compró Lotus Development cuya Lotus SmartSuite hubiera competido directamente con Microsoft Office, y como resultado de IBM recibieron su licencia más tarde que sus competidores afectando las ventas de PC de IBM. Funcionarios de IBM más tarde admitieron que OS / 2 no habría sido un sistema operativo viable para mantenerlos en el negocio de PC.
Mientras que el hardware y tecnologías de IBM fueron relativamente minimizadas en el modelo de negocio de tres partes de Gerstner, no fueron relegados a un estado menor. La compañía trajo su organización de investigación de clase mundial para trabajar más de cerca en sus líneas de productos existentes y procesos de desarrollo. Conforme aplicaciones de internet revasaron a los servidores como prioridades en las empresas, los mainframes volvieron a tener relevancia. IBM revitalizó su línea de mainframe con tecnologías CMOS, lo que les hizo uno de los más poderosos y costo-eficiente en el mercado. Las inversiones en la investigación y fabricación de microelectrónica lo hicieron un líder mundial en la producción especializada de chips de alto margen. Chips diseñados por IBM se utilizan actualmente en PlayStation 3, Xbox 360, Wii y consolas de juegos. IBM también recuperó el liderazgo en supercomputación con máquinas de alta gama basados en la tecnología de procesador paralelo escalable.
Igualmente importante en el renacimiento de IBM fue su reentrada exitosa en la mentalidad popular. Parte de este renacimiento se basa en la tecnología de IBM. El 5 de octubre de 1992, en el COMDEX, IBM anunció el primer ordenador portátil ThinkPad, el 700c. El ThinkPad, una máquina de alta calidad que de US $ 4350 incluía un procesador Intel 80486SL a 25 MHz, una pantalla de matriz activa de 10,4 pulgadas, disco duro extraíble de 120 MB, 4 MB de RAM (ampliable a 16 MB) y un dispositivo TrackPoint II. Pero fue el diseño negro llamativo señalado por el diseñador Richard Sapper que hizo el ThinkPad un éxito inmediato con el digerati, y el factor cool de la ThinkPad trajeron de vuelta algunos de los cachet de la marca IBM que se había perdido en las guerras de la PC de la década de 1980. Otro instrumento para este resurgimiento popular fue el partido de ajedrez entre el sistema de la computadora de ajedrez de IBM Deep Blue y el actual campeón mundial de ajedrez Garry Kasparov en 1997. La victoria de Deep Blue fue histórica. También ayudó a la compañía a recuperar su posición como líder en tecnología era su dominación anual de ranking de superordenadores. and patent leadership statistics.
Otra parte de la reentrada exitosa en la mentalidad popular fue el renacimiento de la marca IBM. La comercialización de la compañía durante la recesión económica era caótica, presentando muchas voces diferentes, a veces discordantes en el mercado. Este caos era atribuible en parte a que la empresa tenía 70 agencias de publicidad diferentes. En 1994, IBM elimina este caos mediante la consolidación de su publicidad en una sola agencia. El resultado fue un mensaje coherente y consistente para el mercado. Mientras IBM recuperó su equilibrio financiero y su posición de liderazgo en la industria, la empresa se mantuvo agresiva en la predicación de la industria que no era la vieja IBM, que había aprendido de sus experiencias cercanas a la muerte, y que se había cambiado de manera fundamental por ellas. Se trató de redefinir la era de Internet en formas que beneficiaran las fortalezas tradicionales de IBM, acostando la discusión de maneras centrados en el negocio con iniciativas como el comercio electrónico y On Demand.Y apoyó iniciativas de código abierto, formando empresas de colaboración con socios y competidores por igual.
Los cambio se manifestaron en IBM de otras maneras también. La compañía ha renovado sus prácticas filantrópicas para traer un enfoque nítido en la mejora de la educación K-12. Se puso fin a su alianza tecnológica de 40 años con el Comité Olímpico Internacional después de una exitosa participación en los Juegos Olímpicos de 2000 en Sydney, Australia. En el frente de los recursos humanos, la adopción y la integración de los principios y prácticas de diversidad de IBM fue de vanguardia. Añadió orientación sexual a sus prácticas de no discriminación en 1984, en 1995 crearon grupos de trabajo diversidad ejecutivos, y en 1996 ofreció beneficios a las parejas de sus empleados. La compañía se encuentra rutinariamente como uno de los mejores lugares para los empleados, empleados de color, y la mujer al trabajo. Y en 1996, el Salón Internacional de la Fama de las Mujeres en Tecnología instalaron a tres empleadas de IBM como parte de su selccioón inaugural de 10 mujeres: Ruth Leach Amonette, la primera mujer en ocupar un puesto directivo en IBM; Barbara Grant, PhD, primera mujer en ser nombrada en un sitio de gerente general de IBM; y Linda Sanford, las más alta - mujer técnico colocado en IBM. Fran Allen - una pionera de software temprano y otra héroe de IBM por su trabajo innovador en los compiladores por décadas - se añadió al año siguiente.
Gerstner se retiró a finales de 2002 y fue remplazado por un empleado con gran tiempo en IBM, Samuel J. Palmisano.
La historia de hardware de IBM se entrelaza con la historia de la industria de la computación - desde tubos de vacío, a transistores, a circuitos integrados, a microprocesadores y más allá. Los siguientes sistemas y series representan productos clave:
Los sistemas operativos de IBM han seguido un desarrollo paralelo al del hardware. En los primeros sistemas, los sistemas operativos representados un nivel modesto de inversión, y eran vistos como un complemento al hardware. Sin embargo para el tiempo del System/360, los sistemas operativos habían asumido un papel mucho más importante, en términos de costos, complejidad, importancia y riesgo.
Los sistemas operativos de mainframe incluyen:
Otras plataformas con sistemas operativos importantes incluyen:
Los primeros sistemas informáticos de IBM, como los de muchos otros fabricantes, se programaron utilizando lenguaje ensamblador. Los esfuerzos de la informática a través de la década de 1950 y principios de 1960 llevaron al desarrollo de muchos de los nuevos lenguajes de programación de alto nivel. IBM tuvo un papel complicado en este proceso. Los proveedores de hardware se encontraban preocupados por las implicaciones de los idiomas portátiles que permiten a los clientes a escoger y elegir entre los proveedores sin problemas de compatibilidad. IBM, en particular, ayudó a crear barreras que tendían a bloquear los clientes en una sola plataforma.
IBM tuvo un papel significativo en los siguientes idiomas de programación:
IBM desarrolló una relación esquizofrénica con los mundos de UNIX y Linux. La importancia del negocio de grandes computadoras de IBM colocó presiones en todos los intentos de IBM para el desarrollo de otras líneas de negocio. Todos los proyectos de IBM enfrentaban el riesgo de ser visto como estar compitiendo contra las prioridades de la compañía. Esto se debía a que, si un cliente decidía construir una aplicación en una plataforma RS / 6000, también significaba que la decisión se había hecho contra una plataforma de mainframe. Así que a pesar de tener una excelente tecnología, IBM se ponía a menudo en una posición comprometedora.
Un ejemplo de ello es GFIS, los productos de IBM para la gestión de infraestructura y los sistemas de información geográfica. A pesar de tener mucho tiempo una posición dominante en industrias tales como servicios públicos de electricidad, gas y agua, IBM tropezó gravemente en la década de 1990 tratando de construir soluciones basadas en estaciones de trabajo para reemplazar sus productos basados en antiguos mainframes. Los clientes que se vieron obligados a pasar a las nuevas tecnologías de otros proveedores; muchos se sintieron traicionados por IBM.
IBM empezó a utilizar tecnologías de código abierto en la década de 1990. Más tarde se vio envuelto en un litigio complejo con SCO group por los derechos de propiedad intelectual relacionados con plataformas UNIX y Linux.
1983 vio el anuncio de la system / 36, el sustituto del system / 34. Y en 1988, IBM anunció el AS/400, intentado presentar un punto de convergencia para ambos sistemas. La década de 1970 habían visto a IBM desarrollar una gama de aplicaciones facturación, control de inventario, cuentas por cobrar, y análisis de ventas (BICARSA) para industrias específicas: construcción (CMAS), distribución (DMAS) y manufactura (MMAS), todas escritos en el lenguaje RPG II. A finales de la década de 1980, IBM se había retirado casi completamente del mercado aplicaciones BICARSA. Debido a la evolución de los casos antimonopolio contra IBM interpuestos por el gobierno de Estados Unidos y la Unión Europea, los representantes de ventas de IBM ahora eran capaces de trabajar abiertamente con empresas de software como socios. (Durante un período a principios de 1980, una "regla de tres" operó, lo que obligó a los representantes de ventas de IBM, si fueran a proponer una aplicación de terceros a un cliente, listar al menos a otros dos proveedores de terceros en la propuesta. Esto causó un poco de confusión en el cliente, que normalmente habría participado en intensas negociaciones con uno de los terceros y probablemente no había oído hablar de los otros dos proveedores).
IBM ha sido ampliamente reconocida por sus logros con UNIVAC a principios de 1950, después siendo líder en la industria de las computadoras en gran parte de la última parte del siglo. Sin embargo, también ha tenido papeles, algunos importantes, en otras industrias, incluyendo:
Para biografías corporativas de IBM de los exdirectores generales y muchos otros ver: IBM Archives Biographies Builders reference room
Una parte importante de las operaciones de IBM eran contratos con el Gobierno Federal de Estados Unidos para una amplia gama de proyectos que van desde el Departamento de Defensa de los Estados Unidos a la Agencia de Seguridad Nacional. Estos proyectos abarcaron desde trámites administrativos hasta supercomputación secreta. En el Programa Apolo de la NASA, el "cerebro" de cada cohete fue la Unidad de Instrumentos del Saturno V construida por el Space Systems de IBM Center en Huntsville, Alabama.
IBM tenía filiales y operaciones en 70 países en sus primeros años. Entre ellos Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Checoslovaquia, Francia, Alemania, Holanda / Países Bajos, Italia, Japón, Noruega, Polonia, Rumania, la Unión Soviética, Suecia, Suiza, Yugoslavia y otros.
El dominio inicial de IBM en la industria de la computación fue en parte debido a sus fuertes actividades de servicios profesionales. La ventaja de IBM en la construcción de software para sus propios ordenadores se vio como monopolista, lo que llevó a procedimientos antimonopolistas. Como resultado, se decidió separar el negocio de computadoras de IBM de sus servicios. Esta situación persistió durante décadas.
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