El benchmarking consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las buenas prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las buenas prácticas y su aplicación. Según Casadesús (2005), "es una técnica para buscar las buenas prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes".
En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos que consiste en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
El benchmarking es “un proceso de medición continuo y sistemático, que mide y compara continuamente los procesos empresariales de una organización contra los procesos de los líderes (siempre y cuando exista una compatibilidad entre las empresas que realizan dicho estudio) para obtener información que ayude a la organización a desarrollar acciones que mejoren su presentación. Otra definición importante puede ser: el "proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva." Entonces, podemos resumir que es la búsqueda de las buenas prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”.
El término en el idioma inglés benchmark proviene de las palabras bench ("banquillo", "mesa") y mark ("marca", "señal"). En la acepción original del inglés la palabra es compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición; en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posición y altura de dicha marca.[cita requerida]
Esta práctica nace en Estados Unidos a partir de los años sesenta, gracias a la influencia tanto del premio de calidad Malcolm Baldridge como a organizaciones relacionadas con la gestión de la calidad y de benchmarking, aunque no se populariza hasta finales de los ochenta. A diferencia de las organizaciones europeas, en las cuales no tuvo la misma aceptación. La CE comenzó a promocionarlo a partir de 1998, debido al conocimiento de sus beneficios potenciales. Para su expansión, se contó con las acciones que desarrolla la Fundación Europea para la Calidad (EFQM) desde finales de la década de 1990.[cita requerida]
El concepto benchmarking surgió a partir de los años ochenta, cuando la compañía Xerox se interesó en investigar cómo comparaba su desempeño en relación con sus competidores.[cita requerida]
La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales, pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su utilización por administraciones públicas (benchmarking público) y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad 7 meses, etc.
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilización del benchmarking en el sector público, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones con entornos más eficientes.
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.
Por otro lado, cabe destacar la faceta innovadora de este tipo de gestión denominada benchmarking. Hablamos de innovación encontrando su sentido como herramienta que busca nuevas ideas, lo cual realiza copiando, rastreando, comparando, dentro de la legalidad y entre los principales líderes del sector, entre los competidores dentro de un mismo mercado.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado). Dentro de este tema influye la globalización y el uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC) hacen que las organizaciones busquen nuevas fuentes de competitividad. Una de las técnicas más utilizadas por las organizaciones es el benchmarking.
En conclusión, el benchmarking es una técnica que sirve en lo absoluto gracias a su creador , además de ser una herramienta en la mejora de procesos y la cual quedó definida por "David Kearns" como la toma de referencia de los mejores y lograr adoptar sus métodos y estrategias, dentro de la legalidad establecida.
Existen 3 tipos principales de Benchmarking:
Se lleva a cabo dentro de la organización y se caracteriza por ser las operaciones de comparación que se pueden efectuar dentro de una organización. Por tanto, se identifican los estándares de desarrollo interno de una organización. Estableciendo patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para iniciar procesos de mejora continua. Se estimula así las comunicaciones internas y la solución conjunta del problema.
Según Casadesús,el benchmarking cuenta con diferentes fases:
Este autor afirma que existen cuatro tipos de benchmarking y los define en función de su objeto.
Robert C. Camp, quien trabajó para la empresa de XEROX, especializado en el benchmarking de la misma, menciona en la publicación de Financial Executive titulada "A bible for benchmarking, by Xerox", que el proceso de benchmarking sigue proverbio japonés que dice que es necesario, como ser o ente, estar en constante cambio de dirección. Este proceso nos ayuda a redirigir los esfuerzos para llegar a los diferentes objetivos organizacionales eficientizando procesos desde una teoría o actividad antes comprobada.
Camp nos relata que la empresa Xerox tenía un programa de calidad que llaman “leadership through quality” el cual consistía en capacitar a todo empleado en 3 procesos elementales, calidad, toma de decisiones y benchmarking, a lo que dice ““Para realizar “benchmark” de manera efectiva, una empresa necesita un apoyo sólido desde arriba, pero el concepto también debe ser una parte integral de la organización, bajando a manera de cascada para cada empleado” (Camp, 1993, p.23). También explica que la importancia de la capacitación en el proceso de toma de decisiones para los empleados recae en el analizar rápidamente las situaciones para mejorar su desempeño ante ellas gracias a la total comprensión del objetivo de la empresa, cosas a considerar para realizar un buen bencmarking según Camp.
Por último, Camp hace las siguientes recomendaciones:
“Si la organización debe hacer una decisión importante, les recuerdo a los individuos apropiados, asegurarse que hemos “benchmarked” la actividad o proceso” (Camp, 1993, p. 27)
“Cuando planeamos hacer un “benchmark”, formamos un equipo especial para la tarea, además seguimos un proceso, y también debería hacerlo usted, ya sea nuestro proceso de 10 pasos u otro modelo de cualquier otra empresa. Documentar el proceso es otro deber.” (Camp, 1993, P.27)
Como muestra de sus resultados, Camp en la publicación menciona: “Con la ayuda del proceso de benchmark, hemos reducido a la mitad los costos de fabricación desde principios de la década de 1980… Los costos del servicio laboral han disminuido y, en la organización de distribución, donde pasé 15 años de mi carrera, se aumentó la productividad sustancialmente.” (Camp, 1993, P.27)
Define diferentes fases:
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
Como empresas, las refinerías siempre han intentado conocer si sus parámetros de trabajo (eficiencia, costos, energía, etc) se corresponden con la excelencia. El problema es que la diversidad de estructuras no permitía compararlas. En la década del 60, encargaron el trabajo a Wilbur L. Nelson quien en una serie de artículos en la revista Oil & Gas Journal definió un índice de complejidad para medir la capacidad de conversión de una refinería de petróleo con relación a la capacidad de destilación primaria.
Los estudios comparativos de performance (benchmarking) comenzaron en las grandes empresas con muchas instalaciones propias para comparar llegando a la actualidad donde la mayoría de las compañías petroleras controla su operación usando esta herramienta. La revista Oil & Gas Journal calcula anualmente la complejidad de las refinerías basada en el índice de complejidad Nelson. En este marco, se sumaron compañías consultoras especializadas en recolectar información muy detallada sobre las diferentes plantas y modos de operación proveyendo a sus clientes la información global que les permite evaluar su propia performance. Estas consultoras utilizan un índice llamado mejorado llamado capacidad equivalente de destilación (EDC, equivalent distillation capacity), que incorpora nuevos parámetros de comparación.
Las refinerías al participar en estos estudios de benchmarking internacional tiene la posibilidad de comparar sus resultados, según su tamaño y complejidad. Los estudios se realizan habitualmente cada dos años y los informes permiten realizar comparaciones con refinerías de similar complejidad pero de distintas áreas geográficas.
El empleado equivalente es usado en los benchmarkings para poder comparar refinerías que tienen distintos sistemas de trabajo, días feriados, sistemas de descanso, etc. El empleado equivalente se calcula de la siguiente manera:
El 2000 surge de imaginar 40 horas por semana y 50 semanas al año. El resultado no debe tomarse en forma cuantitativa. La comparación reside en saber cuántas horas estuvo presente el personal sin importar si sus ausencias son por vacaciones, enfermedad, por reglamentaciones de la empresa o por disposiciones gubernamentales.
5. Camp, R. C. (1993). A Bible for Benchmarking, by Xerox. Financial Executive, 9(4), 23–27. Consultado el 23 de febrero de 2020.
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